Блог http://digital-sfera.ru ru Fri, 23 Oct 2026 14:53:42 +0300 СМБ VS энтерпрайз, конвейер VS бутик: в той ли плоскости сравнение? http://digital-sfera.ru/tpost/hflr1m1kt1-smb-vs-enterpraiz-konveier-vs-butik-v-to http://digital-sfera.ru/tpost/hflr1m1kt1-smb-vs-enterpraiz-konveier-vs-butik-v-to?amp=true Thu, 01 Oct 2026 13:17:00 +0300 Почему клиенты с низким и высоким чеком — это два разных бизнеса, а компании, которые на них работают, на самом деле не конкурируют друг с другом

СМБ VS энтерпрайз, конвейер VS бутик: в той ли плоскости сравнение?

Клиенты с низким чеком и клиенты с высоким чеком — это два разных бизнеса для компаний разработки, SAAS и агентств. И коммерция — продажи, маркетинг, клиентский сервис — в этих бизнесах устроены по-разному
Сейчас на рынке стало тесно. Даже небольшие клиенты начинают вести себя как энтерпрайз: за их деньги идёт битва, и они это чувствуют. Поэтому важно понимать, с кем компания реально конкурирует и за каких клиентов. Этот пост родился из обсуждения в Цехе, когда мы дискутировали о сильных и слабых сторонах позиционирования и упаковки услуг
Компания с низким чеком и продажами автоматом и компания с высоким чеком и продажами через консультанта — это не конкуренты, они живут на разных планетах. И потому сравнивать их напрямую — ошибка

Для начала нужно определится, как вы продаете

Есть два фактора, влияющие на выбор модели коммерции
  1. Кто заключает осуществляет коммуникацию, которая нужна для покупки, — клиент самостоятельно или менеджер компании
  2. Кто продаёт услуги компании — интерфейс, свой сейлз-хаус или партнёры

Отсюда три типа продаж

Продажи автоматом. Клиент сам заключает сделку, сам разбирается с продуктом. Продаёт интерфейс. ChatGPT работает по этому принципу, Битрикс24 и AMO CRM в базовых конфигурациях работают по этому принципу. В услугах такое часто встречалось раньше: клиент сам оставляет заявку на сайте, заполняет бриф, выбирает дизайн и пишет к нему комментарии
Там, где компания разработки или агентство нагружает клиента, они работают по модели "продажи автоматом"
Продажи консультантом. Продажу ведёт менеджер в штате компании, клиент не делает почти ничего. Все диалоги, документы, артефакты создает и обновляет менеджер, клиенту достаточно сказать "мяу" и всё будет
Продажи партнёром. Продажу ведёт менеджер партнёра, компания, которая работает с партнёром называется "вендор". Сейлз-хаус вендора может работать только на партнёров, тогда внедрение напрямую становится невозможным. А может и на партнёров, и на клиентов напрямую, как Яндекс. Во втором случае рано или поздно начинается конкуренция за клиента: сейлз-хаус вендора может захотеть утащить клиента от партнёра

И при чем тут СМБ и энтерпрайз? Давайте разбираться

Модель коммерции зависит от конкуренции и рентабельности сделки для поставщика. Если конкуренция низкая, поставщиков мало, клиенты будут готовы заключить сделку, какие бы препоны перед ними не стояли. Я помню это время в Вебе: клиенты сами оставляли заявку на сайте, сами заполняли брифы, сами готовили ТЗ, сами... Они многое делали сами, потому что поставщиков на рынке было мало
Если рентабельность сделки низкая, поставщик будет стремиться автоматизировать всё, что только можно, иначе он просто не выживет
Великий Портер про это когда-то целую книжку написал, "Конкурентная стратегия" называется
В среднем, для СМБ-клиентов работают продажи автоматом или продажи через партнеров, максимально автоматизированные со стороны вендора
В СМБ денег очень мало, выиграть можно за счет стандартизации процессов и максимальной передачи задач кому-то другому. А он уже пусть думает о рентабельности

В энтерпрайзе важно продавать через консультантов

Контракты с высокими чеками часто обладают качествами, которые в СМБ кажутся провальными:
  1. Единая неделимая цена контракта. Конфигурация собирается под клиента, цена озвучивается после того, как выгода использования уже продана и упакована. Цена — финал переговоров
  2. Короткие формы заявок на сайтах без деталей. Компании важно максимально быстро вывести клиента на коммуникацию, и деньги на секретарей у нее есть
  3. Отсутствие тарифов на сайте. См. первый пункт
  4. Длинные сроки внедрения. Это не недостаток, а следствие глубокой настройки проектов под клиента
  5. Отсутствие партнёрской сети. Для вендора нормальное решение: максимальное качество внедрения, сохранение денег, контроль над цепочкой продаж. Да, они медленнее захватывают рынок, но может им это и не надо

На позиционирование это тоже влияет

Позиционирование — это не то, что написано на сайте. Это — вся структура бизнеса: кому и что мы продаем, на каких условиях и за какие деньги. Это структура коммерции, важно осознавать в какой модели работает компания
Можно продавать автоматом, и тогда не лесть в высокие чеки, потому что там нужны другие процессы, люди, там другой цикл продаж и обслуживания
Можно продавать консультантом, но тогда нужно стремиться разгрузить клиента максимально. Смешать нельзя. Каждый артефакт продаж должен соответствовать выбранной модели
Если вы сейчас где-то посередине, определитесь уже. Нельзя всю жизнь стоять раскорячившись
И еще: на рынке конкуренция усилилась невероятно. И СМБ-клиенты ведут себя как энтерпрайз, вот только платить они за сервис не готовы
Не подстроишься — не продашь, подстроишься — обанкротишься. Вот основной конфликт, в котором мы все сейчас живем

Резюмируя:

То, что кажется минусом конкурента, часто просто другая бизнес-модель. Прежде чем записывать это в минусы, проверьте — может, вы просто в разных клетках матрицы
И может ваши конкуренты знают что-то, чего не знаете вы
]]> Агентский рынок в кризисе: продажи, ИИ и стратегии выживания — первый день BOOST http://digital-sfera.ru/tpost/p32lsvxe31-agentskii-rinok-v-krizise-prodazhi-ii-i http://digital-sfera.ru/tpost/p32lsvxe31-agentskii-rinok-v-krizise-prodazhi-ii-i?amp=true Fri, 23 Oct 2026 14:25:00 +0300 Статьи Как меняется рынок агентств и разработки, почему победы в тендерах не всегда превращаются в контракты и как компании перестраивают продажи и внедряют ИИ. Собрали наблюдения и опыт спикеров первого дня BOOST в единый отчёт

Агентский рынок в кризисе: продажи, ИИ и стратегии выживания — первый день BOOST

Что происходит с агентским рынком

«Кризис — это время, когда у вас нет выбора: вам придётся меняться», — с этого тезиса начал выступление Александр Туник из «Рейтинга Рунета».
По его наблюдениям, на рынке много истерии и подогревания психоза. При этом то, как руководитель оценивает рынок, часто зависит от ситуации внутри его собственного агентства. Если компания падает, кажется, что падает весь рынок. Срабатывает психологическая защита: «Со мной всё в порядке, это с рынком что-то не так».
Однако происходящее не случайно и началось не сейчас. Туник выделил три фактора, которые влияют на рынок:
  1. Экономика.
  2. Изменение отношения заказчиков к взаимодействию с агентствами.
  3. ИИ.
В докладе были представлены данные 1 300 агентств и веб-студий. Здесь важно учитывать период: речь идёт о результатах 2025 года по сравнению с 2024-м. По данным «Рейтинга Рунета», в этот период на рынке всё было нормально.
Редакция «Управления агентством» с такой оценкой согласна, но с оговоркой: в 2026 году ситуация значительно изменилась.
Один из показателей изменений — соотношение начатых и завершённых проектов. В 2024 году завершилось меньше проектов, чем началось. В 2025-м ситуация оказалась обратной: новых проектов стартовало меньше, чем завершилось.
На практике это означает, что продавать в 2025 году стало сложнее, чем в 2024-м. Конкуренция выросла: на один контракт стало претендовать больше агентств и компаний разработки.
Изменилось и распределение денег. На первый взгляд, объём заказов от государственных заказчиков снизился. Но за этой цифрой стоит не только сокращение бюджетов, но и их перераспределение: часть заказчиков перешла на собственные платформы, часть перевела услуги внутрь компаний.
Ещё одно наблюдение из доклада: простые сайты больше не заказывают.
Аутстаффинг начал сдавать позиции ещё в 2025 году и продолжил в 2026-м. Впрочем, здесь напрашивается сравнение с SEO, которое хоронят уже около десяти лет, но никак не могут похоронить.
Поэтому аутстафф-компаниям остаётся пожелать удачи — пусть всё получится.
При оценке следующих данных важно снова помнить о периоде: на слайде представлены результаты 2025 года — ещё до того, что редакция называет «взрывом ИИ-моделей». По оценке «Управления агентством», сейчас ситуация значительно хуже.
При этом направление ИИ в 2025 году росло.

Что показывают анкеты 2026 года

В анкетах за 2026 год выделяются несколько паттернов:
  1. Никто не убрал ИИ.
  2. Компании сохранили техническую поддержку.
  3. Сократили контент.
К последнему пункту у редакции есть уточнение: скорее, контент не сократили, а перенесли в ИИ.
В продажах анкеты зафиксировали падение по всем показателям: лидам, квалифицированным обращениям и контрактам.
При этом один из слайдов с результатами анкет вызвал у автора отчёта вопрос: «Кто эти люди? Где эти компании?» Участникам предложили поделиться в чате тем, что происходит у них.
Ещё один слайд с результатами анкет за 2026 год получил от автора отчёта ироничную характеристику: «Слабоумие и отвага».

Как компании реагируют на кризис

Александр Богданов из AGIMA представил результаты глубинных интервью и рассказал о ситуации в компании:
«В прошлом году был первый год, когда мы упали на 3% по выручке. Этот год мы закончим с падением на 20%».
Побед в тендерах по-прежнему много, но проекты не запускаются. По словам Богданова, незапущенных проектов стало втрое больше.
В исследовании выделили шесть стратегий реакции компаний на кризис:
  1. Выжимать максимум маржи из существующей выручки. Автоматизировать процессы, даже в ущерб качеству, и сокращать издержки.
  2. Углублять работу с клиентами. Получать больше выручки от существующих клиентов и контрактов, вкладываться в продажи, аккаунтинг и нетворкинг.
  3. Забирать долю рынка. Демпинговать, получать контракт и удерживать его.
  4. Продавать компанию. Заказчики сокращают число подрядчиков и выбирают крупных, стабильных игроков, поэтому уход в холдинг может быть выгоден.
  5. Переходить в другой сегмент. Например, из аутстаффинга в аутсорсинг или ИИ-интеграцию.
  6. Развивать собственный продукт или сервис.
В AGIMA создали подразделение, которое постоянно пересматривает процессы. Работу с клиентами запускают по двум трекам: обычному и обновлённому. Затем сравнивают результат, затраченное время и качество и на этой основе принимают решения.
По наблюдению Богданова, рынок становится рынком готовых решений. Клиенты всё чаще ждут, что уже на пресейле им покажут результат. Ради длинного контракта приходится делать бесплатную работу: создавать MVP с помощью ИИ на этапе пресейла, а затем переводить проект на ежемесячную поддержку.

Энтерпрайз-продажи: отношения, подготовка и семь касаний

Евгений Кошелев, директор по продажам «Далее», рассказал об энтерпрайз-продажах. В компании работают 570 человек, её выручка за 2025 год составила 2,2 млрд рублей. Средний цикл сделки — один год.
Продажи изменились:
  • Стало больше сигналов, информации и контента.
  • Внимания клиента стало меньше: у него слишком много коммуникаций.
  • Цена ошибки продавца выросла.
Главным в продажах остаётся общение с клиентами. Но сначала нужно ответить на вопрос: «Зачем клиенту с нами общаться?»
ИИ ускоряет процесс, но не снимает с заказчика риски и необходимость принимать решения. Поэтому важно разбираться во взаимоотношениях внутри компании-заказчика: понимать не только, кто принимает решение, но и кто способен остановить процесс.
Продажи в энтерпрайзе — сложная, разветвлённая сеть взаимодействий. Подготовка к ним становится залогом успеха.
Кошелев рассказал о проработке контактов, списков спикеров и участников мероприятий, а также легенд для знакомства. Начинать стоит с выбора компании, а не конкретного человека. А перед встречей — узнавать максимум о собеседнике.
В «Далее» используют ориентир: минимум семь значимых касаний для заключения сделки в энтерпрайзе. Это могут быть встречи, переговоры и содержательная переписка. Для отслеживания таких касаний есть маркер в CRM.
ИИ здесь помогает сокращать время на рутинные процедуры, но не заменяет продавцов. Не стоит ожидать, что он:
  • Дожмёт клиента.
  • Выстроит отношения.
  • Выявит потребности.
  • Отработает возражения.
Значимые коммуникации пока не стоит передавать ИИ.
Все руководители хотят, чтобы в продажах работал Сильвестр Сталлоне. Но в действительности продажи включают несколько разных ролей. Их разделение упрощает поиск и адаптацию сотрудников.
Ещё одна практика «Далее» — еженедельные встречи команды продаж. Каждый из пяти менеджеров должен принести один инсайт с рынка. Это помогает повышать уровень и отдельных сотрудников, и всей команды.

Как AGIMA перестраивает продажи с помощью ИИ

Виталий Дощенко, директор по продажам AGIMA, рассказал, что компания попробовала и протестировала в продажах.
ИИ помогает:
  • Сокращать количество ошибок в коммерческих предложениях.
  • Быстрее готовить КП.
  • Глубже прорабатывать пресейл.
Целью была не оптимизация затрат, а увеличение конверсии. В результате у сейлзов стало меньше рутины, а задачи стали более творческими.
В AGIMA было 248 регламентов и лоскутная автоматизация. При таком подходе автоматизация одного этапа может не повлиять на процесс продаж в целом.
Поэтому каждый шаг старались приблизить к состоянию «агент делает сам». Идеал — пройти таким образом все 248 регламентов.
Меняется и роль New Business Director: раньше он работал с людьми и процессами, теперь — с ИИ-платформой.
Как отмечает автор отчёта, это предъявляет другие требования к руководителям продаж. По сути, РОПам приходится становиться бизнес-аналитиками и продакт-менеджерами.
На слайде представлена структура ИИ-платформы продаж AGIMA.

E-promo Group: удержание доли, работа с клиентами и сценарное планирование

Антон Черноталов, владелец E-promo Group, рассказал о стратегии группы на падающем рынке перформанс-маркетинга.
У группы существенная доля рынка, поэтому его снижение влияет на бизнес. При этом, по словам Черноталова, убыточных компаний, которые пришлось бы закрывать, в группе нет.
Основная стратегия — сохранять рыночную долю. Когда рынок падает, многие компании переходят к ценовому демпингу, и сильные игроки готовы его выдерживать.
У E-promo Group было направление на Ближнем Востоке: команда из 25 человек и большие планы. Из-за войны с Ираном и ухудшения экономической ситуации в ОАЭ и Саудовской Аравии пришлось искать другие рынки. Группа запустилась в Центральной Азии и компенсировала падение.
Стратегия определяется на уровне отдельных юнитов. Крупный игрок может быть готов к демпингу ради сохранения доли: это позволяет загрузить сотрудников и удержать команду.

Почему ценовая война подходит не всем

Сокращение команды — большие затраты. Кроме того, вместе с сотрудниками можно передать клиентские отношения другой команде и потерять долю рынка.
По мнению Черноталова, крупному игроку не нужно бояться ценовой войны. Для небольшой компании она опасна: если рынок падает, маленькому бизнесу стоит не демпинговать, а искать растущую нишу. Такие ниши есть всегда.
Но где заканчиваются инвестиции и начинается трата денег? Чтобы лучше понять ситуацию, Черноталов в этом году встретился со всеми ключевыми клиентами.
«Я отвечаю своим именем, репутацией и финансами за результаты клиента».
С клиентами он обсуждает их стратегию на два-три года вперёд, а затем использует эти данные при подготовке предложения. Если компания публичная, информацию можно взять из открытой отчётности, но её тоже необходимо проверять: иногда она отражает скорее то, что хотят показать инвесторам.

Тендеры выигрывают, но контракты не запускаются

Рынок долго рос, и компании привыкли к этому режиму. Но так бывает не всегда.
Черноталов привёл известную фразу Баффета: «Отлив покажет, кто был без трусов».
Вложения в продажи дают эффект: группа выигрывает больше тендеров. Однако контрактов получает меньше, потому что проекты не запускаются.
Меняется и ситуация с оплатами. В группе анализируют контрагентов по трём типам, а по всем клиентам с постоплатой регулярно оценивают отчётность. Проблемы встречаются и у крупных компаний.
Ещё один способ проверки — связаться с коллегами по рынку и узнать, платил ли им этот заказчик. Поэтому полезно знать конкурентов и поддерживать с ними общение. По наблюдению Черноталова, возникают ситуации, когда клиенту выгоднее заплатить по суду, чем рассчитаться сразу.

Покупки компаний и горизонт планирования

За три года группа рассмотрела 45 компаний, но сделка состоялась только с двумя. Не всё произошло так, как планировалось.
Сейчас рынок находится на пересечении двух трендов: низкого экономического цикла и влияния ИИ. Это сказывается на стоимости компаний — они дешевеют. Индустрия изменится, но пока непонятно, как именно.
Из-за высокой турбулентности у Черноталова нет планов покупать компании в следующем году: группа будет ждать.
Последние полгода он следит за прогнозируемой EBITDA до конца года. Решения принимаются в зависимости от того, движется показатель вверх или вниз. Горизонт планирования — три месяца.
Клиенты тоже боятся смотреть далеко вперёд, и это новая реальность.

Ставка на удержание

В группе существенно сократили административные расходы и используют сценарное планирование. Если ситуация ухудшится, у руководителей есть заранее подготовленные схемы действий. В них есть неприятные решения, но сама определённость даёт опору.
Основная ставка — на удержание и возможность прожить как можно дольше.
Завершая выступление, Черноталов посоветовал окружать себя людьми на десять лет старше и на десять лет младше. Старшие напоминают, что это не первый кризис. Младшие верят, что ИИ всё изменит и всё будет хорошо.

Куда расти аутстаффингу

Александр Хачиян, владелец AWG, посвятил выступление направлениям роста для аутстаффинга.
Один из тезисов: малый и средний бизнес покупает аутстаффинг. При этом предоставлять можно не только разработчиков, но и других специалистов, работающих за компьютером: сейлзов, бухгалтеров, маркетологов. Чеки меньше, зато есть денежный поток.
Ещё один пункт автор отчёта оставил за пределами публикации, обозначив тему как околозаконную и не предназначенную для публичного обсуждения.
Отдельное направление — ИИ-специалисты.
По словам Хачияна, в 2025 году компания вдвое сократила число сотрудников и вдвое увеличила оборот. Молодые специалисты умеют и хотят работать, легко осваивают ИИ — если под него адаптирован процесс.
Но у всех ИИ устроен по-разному, и каждый заказчик считает, что именно у него всё сделано лучше всего. Поэтому нужна стандартизация.
В завершение Хачиян обратил внимание на дефицит специалистов рабочих профессий: сварщиков, высотников, монтажников, водителей. По его словам, сварщики зарабатывают на уровне senior Java-разработчиков.
Его призыв — работать в реальном секторе.
]]>